O S&OP, por si só, é um processo que envolve diversas estruturas de uma organização e, uma vez implementado, pode ser um fator de grandes mudanças culturais em uma empresa

Embora as tecnologias implementadas ao ambiente de trabalho sejam cada vez mais indispensáveis, ainda persiste uma característica única.

Como em toda relação humana, o que não muda é o valor das pessoas que estão integradas à estrutura organizacional.

Afinal, são sobre elas que sistemas, processos e todo o processo decisório é conduzido.

E, com o S&OP, não seria diferente.

No entanto, quando nos referimos ao sistema empresarial, é necessário sempre ter em vista os impactos que as pessoas causam.

Dadas as pessoas que fazem parte dele, os processos também podem se alterar.

E quando entendemos o S&OP como fator de mudanças culturais, essas diferenças são ainda mais evidentes.

Assim, ao analisarmos o comportamento e o perfil dos colaboradores, os diferenciamos por suas hard e softs skills.

E os insumos dessa análise, fazem com que tenhamos as pessoas certas ocupando os postos certos de trabalho.

No entanto, observando o S&OP como fator de mudanças culturais, o cenário também se altera.

Isso porque para um bom processo de implementação de S&OP, é fundamental que todos os setores estejam envolvidos em todos os processos subsequentes.

Assim, as habilidades de cada integrante, uma vez identificadas, podem ser fundamentais em momentos distintos da implementação.

Por exemplo: uma pessoa com habilidade mais analítica, pode fazer com mais primor a gestão de demandas.

Sobretudo quando dados precisam ser analisados de forma independente e, depois, de maneira integrada.

Já colaboradores com maior potencial persuasivo e com habilidade de negociação, são imprescindíveis em postos de liderança.

A atuação do S&OP como fator de mudanças culturais

Quando analisamos as características fundamentais de cada colaborador, entendemos como elas influenciam diretamente a cultura da empresa.

Por outro lado, a cultura da empresa também influencia, de forma positiva ou negativa, as skills do seu grupo de trabalho.

Dessa forma, podemos supor que uma organização que busque resultados mais imediatos tenha também pessoas com a habilidade de gerenciar o tempo dessa forma.

Para além do tempo, que saibam negociar também com as demandas que devem ser executadas em curto prazo.

E, sobretudo, que possam elaborar projetos que também atendam e se adequem ao prazo que é culturalmente inerente à organização.

No que concerne, necessariamente, à organização do S&OP, as pessoas em cargos de liderança devem participar também da estrutura de organização do processo.

Segundo um estudo apresentado no International Journal of Production Economics, o perfil das pessoas que compõe a gestão do S&OP é fundamental para o sucesso dele.

Elas, necessariamente, devem ter um perfil de liderança e para que isso se identifique, é fundamental que hajam estudos preliminares que determinem o perfil dos colaboradores.

E, para que esses estudos possam ser conduzidos, é necessário que sejam feitos investimentos em formação e treinamento.

No entanto, em ambientes em que esse investimento não é feito, o S&OP como fator de mudanças culturais não é plenamente realizado.

E, sendo ele um projeto que trata, sobretudo, de consenso entre áreas, o investimento em pessoal e treinamento, não pode estar na periferia da discussão.

Assim, vê-se de forma ainda mais clara a função do S&OP como fator de mudanças culturais nas organizações.

Ainda mais porque, para seu sucesso, é exatamente a transformação das estruturas aquilo que mais se assume como fundamental.

O S&OP como potencial transformador

Em um relatório elaborado pela consultoria Mckinsey em 2016, ressaltou-se dados que são interessantes para a construção de um projeto de S&OP.

O mais interessante é que 70% dos projetos elaborados com o objetivo de transformar organizações falharam em sua finalidade.

Isso se deve, sobretudo, à falta de engajamento e a baixa colaboração entre as áreas impactadas pelo projeto.

Assim, é importante frisar que todo e qualquer projeto só tem êxito quando faz sentido para quem o elabora e, sobretudo, para quem o executa.

E para que o S&OP como fator de mudanças culturais seja realmente efetivo, é importante que as pessoas certas o elaborem e o executem.

Assim, é mais do que necessário que haja o investimento em desenvolvimento e treinamento que citamos no tópico anterior.

Portanto, ressaltamos: não basta, apenas, que o projeto de S&OP exista. Ele precisa, necessariamente, ser efetivo para a atividade da organização.

Assim, recursos que possibilitem o melhor planejamento, a organização de pauta de reuniões, a frequência das reuniões e a comunicação devem ser prioritários para um S&OP de sucesso.

Quando o S&OP atua como um processo transformador da cultura empresarial

Em um artigo elaborado pela Foresight, foram apontados os fatores decisivos para a implementação e o sucesso do processo de S&OP.

Em todas as empresas analisadas verificou-se que os fatores que mais comprometem o sucesso do S&OP estão associados ao comportamento dos gestores.

Quando há entre eles habilidades que se relacionam à comunicação assertiva, à maturidade, os resultados são alcançados.

Sobretudo, isso se percebe na forma de construir vínculos com outras equipes de trabalho e na habilidade de trabalhar em conjunto.

Assim, também se reflete em maior aderência e engajamento ao projeto por parte dos colaboradores.

Ainda mais quando percebem a possibilidade de, em com junto e amigavelmente, solucionar problemas e alcançar objetivos.

Por fim, o S&OP atua como fator de mudanças culturais quando há também valores significativos construídos na organização.

Eles derivam de companheirismo, construção coletiva de soluções organizacionais e, ainda mais, visão de grupo.

Quando esses valores convergem na atitude e no relacionamento dos colaboradores, sejam gestores ou não, os resultados são aparentes.

Há maior troca de informações, há maior engajamento e, sobretudo, construções coletivas, que realmente envolvem setores inteiros.

E, definitivamente, quando isso ocorre, é resultado do S&OP como fator de mudanças culturais dentro da companhia.

No entanto, pode ser que o processo necessite de ajustes em todo seu percurso, sobretudo em companhias com maior comprometimento hierárquico.

Isso porque é natural que o processo dependa e derive, sobretudo, de decisões coletivas, que podem ser encaminhadas por lideranças setoriais.

E, sendo assim, dependa, portanto, da habilidade comunicativa dessas lideranças, que ocupem, de fato, seus postos e trabalhem para que eles se constituam como lideranças.